根据我的创业经验，我发现了一个基本规则，叫做“一换三”。无论哪个行业、哪个行业，创业公司要想成功，最重要的有四点，这四点基本可以判断一个创业公司。新的商业模式有价值吗？

团队

一是团队。人确实永远是最重要的。我们每个人对于创业都有不同的想法和目的。我们中有些人这样做是为了好玩，有些人这样做是为了养家糊口。最初，我们创业只是为了让家人生活得更好。

大学毕业工作两年后，我创业的原因很简单。当时我奶奶卧病在床，需要很多钱看病。我不得不依靠家人来筹集资金。事实上，每个家庭都没有钱。我们除了米饭和面条什么都没有。为了给奶奶治病，我们基本上都是把食物卖到叔叔家、姑妈家。农村家庭的老人一旦生病，特别是卧床不起，需要打针、吃药三到五年。说实话，这是一个沉重的负担。

我只想尽快创业，快点赚钱，不用在家里卖菜，让奶奶有钱治病。所以直到2004年我开始做电子商务，我才开始明白什么是商业模式。直到2007年，我才知道什么是风险投资，并获得了第一笔融资。 2004年之前，我们做了六年的传统零售，当时我们内部制定了“倒三角”体系。今天在座的企业家可能已经看到了这张图表。京东商城使用一套系统已经有十多年了。最下面一个是“团队”，这是最基本的。

今年我们投资了几十家公司，有成功的，也有失败的。昨天，我们投资的一家公司倒闭了。当然，这并不是企业家自身能力的问题。这确实是行业选择、融资把握、现金流控制等因素的问题。作为一家初创公司，我们缺乏一些经验。我们相信，如果再有投资，我们会坚定地再次给它钱，因为我们看好这个团队和这个人。他们都是一群非常聪明的80后人，非常能吃苦。非常热情。

对于任何企业来说，团队都是最重要的。比如说IT行业，我们都知道IBM。 20世纪80年代和90年代初期，IBM销售一台电脑/PC净利润可以达到1万元。它主要销售大型机和小型机，也可以销售其中任何一种。赚取数十万美元。但在20世纪90年代，PC仍然是暴利时代。当大家包括中国的联想、宏碁、戴尔等都在做PC的时候，IBM居然说要转型，要做服务、软件。

而且大家可以看到，转型之后，整个IT行业都是IBM一家独大。尽管IBM在过去的六个月里也遇到了新的困难，但我认为他们仍然需要转型。任何公司一般每7到10年就会经历一次重大转型。

至少在20世纪90年代，当整个PC行业利润非常丰厚时，IBM就预见到了未来，并转型为软件和服务。这为IBM过去20年奠定了基础。 20世纪80年代的IT厂商中，只有IBM市值连续20年保持高利润，为股东提供了丰厚的回报。为什么？核心是IBM的团队能够在适当的时候提前进行转型，找到行业新的增长点，同时也发现IT行业已经开始了从硬到软的转变过程。

一些与政策高度相关的行业，以及依靠政策生存的行业，可能不会因为团队而失败。大多数公司的倒闭基本上是因为他们的团队不够优秀。中国很多企业经常说我公司的困难是因为市场不好、消费转型等等，其实核心问题是团队没有跟上。

创始人必须对这个公司承担绝对的责任，所以我经常说，如果有一天京东的业绩、成长性不好，升不起来，业绩大幅下降，往往是我们的核心管理团队，特别是有一些东西。以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的步伐。任何人的资源和能力都是有限的。每个公司都可能存在发展瓶颈，团队非常重要。

用户体验

第二，用户体验。无论你是做产品还是服务，是硬件还是软件，无论是互联网还是传统行业，核心竞争就是你的用户体验。

经济已经发展了数百年，世界上任何公司的成功都归功于提供更好的用户体验。 IBM的情况就是如此。成功的转型是IBM发现大企业对软件和服务有巨大的需求，它的用户体验会更好，所以它成功了。微软如此，苹果更是如此。

成本

第三，成本。任何商业模式如果不能降低这个行业的成本，最终都会出现问题。你可以看到，过去20到30年，世界上不仅有互联网，还有传统行业，比如航空。近十年来，航空公司几乎成为每个国家的负担，很少有人投资航空公司。航空公司拥有大量资源，但市值却很低，而且大多处于亏损状态。结果，美国出现了一家新的航空公司。过去十年，除中国以外的全球航空公司70%-80%的利润都被一家公司拿走了。为什么？因为别人在航空业玩了四十、五十年之后，通过它的管理，航空的运营成本大大降低了，机票价格也被赋予了很高的竞争力。

全球人类社会出现以来第一个商业模式其实就是京东开发的商业模式——零售。贝壳的交换，货与物的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家都知道，最近一两年，美国出现了一家Costco。今天，我看到一篇中国媒体关于这家公司为何成功的报道。标题称，Costco已将毛利率降至10%。

这与我们过去资本市场很多投资者的理念是背道而驰的。从第一轮融资到我们上市，我有几个原则：第一，我的成本比毛利率更重要。当然，很多人不理解。他们认为所有公司的毛利率是最重要的。他们会投资毛利率高的，不会投资毛利率低的。他们看到我们这个商业模式的毛利率这么低，都跑了。

其实核心不应该是看一个公司的毛利率，而是看公司的成本。为什么我们毛利率10%还能赚钱，而沃尔玛今天的毛利率是24%-26%？这是因为Costco已经把毛利率推到了极致。如果将其他与零售无关的新兴业务全部剥离，该公司的费用率不到10%，因为它拥有庞大的会员费收入，其全球净利润主要来自会员费。 Costco的成功在于它突然将零售行业的成本降低到只有10%并且能够盈利。过去，整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。

所以四五年前，很多人在微博上嘲笑我。我当时就说过，京东的成本比毛利润更重要。我希望大幅降低京东的运营成本，因为降低了我自己的成本之后，我们才有可持续的能力为消费者提供低价。如果成本不降，只是给消费者提供低价，最后就注定了。

效率

第四，效率。四五年前我就说过，一个公司的现金流比利润更重要，最核心的是效率。现在我们来看看我们的成本。如果剥离掉京东金融、京东智能、京东到家、云投以及所有与京东商城无关的新兴业务，京东的成本将不到10%。

如果放眼所有零售行业，比如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等，他们的费用率至少在15%。如果京东去掉食品、书籍等低价值商品，只看电子产品的综合成本，总成本将不到8%。与国美、苏宁相比，我们的成本会降低50%-60%。

零售企业的核心效率是库存周转天数。国美、苏宁大概有1万到2万到3万多个品种，库存周转时间在60-70天左右。京东仓库管理着超过200万个品种，品种数量是国美、苏宁的100倍。但去年，我们的库存周转天数超过了30天。

所以大家都遵循这个原则。可以说，当今市场上的成功公司已经取得了四件事。基于优秀且成功的团队，您只需实现用户体验、成本或效率三个方面中的至少一个即可。同时，如果其他两点不妥协的话，基本上就可以算成功了。什么叫不减损？永远不要说只要用户体验好就一定会成功。

我们最近在内部分析最热门的O2O项目。长期以来，两派内部纷争不断。我当时也是一个“怀疑论者”，因为我永远无法弄清楚。比如上门洗车的例子，三个人骑三轮车去取水，骑到你家。他们用水洗了很长时间，然后就离开了。三个人一天只能洗两三辆车。本来你开车10-10分钟就到了洗车店。洗只要20块钱，你家却来了三个人。成本大大增加，效率大大降低。有人说用户体验有了很大的提升，但是你良好的用户体验是建立在成本上升、效率下降的基础上的。即使带来一些利润，这种商业模式也很难成功。

另一个例子是京东。大家都知道我们的用户体验非常好。今天有很多人在京东购物。我非常感激并感谢大家。如果我们让用户体验更好，我们就能让它变得更简单。我们不需要同时经营几家快递公司，而是使用顺丰速运来运送所有的货物。我所有的商品都有无数的库存。我在全国有500个仓库，每个仓库都离你家很近。距离仅500米。您购买的所有商品都有现货，并在 15 分钟内送到您家。如果有任何问题，您将获得全额退款。这种体验绝对是最好的。

但这样一来，你的成本就会大大增加，你经营的库存周转天数也会大大延长。仅用户体验的成功并不最终意味着我们的新商业模式能够成功。这也是当今移动互联网很多创业者面临的问题。他们忘记了成本和效率，总是强调良好的用户体验，认为有用户。你可以赚钱。

北京1000万的房子卖100万，我再给你80万的家电。如果还不够的话，我再送你20万元的京东礼品卡。你一天能卖10,000件吗？还售出了十万台。是还是不是？你的用户体验很好，但是这可行吗？这样的商业模式能成功吗？

所以我想再提一点，无论你做什么创业，无论做什么，都要回归到商业模式本身。如果你的商业模式出现了问题，短期内可能还好，但有一天问题会出现得更快。这显然有悖于常识。这就是我们今天互联网发展的现状。已经有许多新兴的互联网初创公司拥有严肃的模式。这违背了最基本的经济常识。

所以“一对三”：团队、用户体验、成本和效率。我希望所有创业者在设计自己的公司时都回答这些问题：你的团队比别人更好吗？你的用户体验比别人更好吗？大家好，你们降低了行业成本，提高了行业效率了吗？如果你做到了这四点，我告诉你，你最终会成功！但你不仅没有做好两件事，而且你的成本比别人高，效率比别人慢。即使你现在发展很快，我也建议你尽快卖掉。