白灵第26期健身行业观察文章

共5500字，阅读时间约10分钟

作为健身行业的从业者，我特别关心中小型健身机构的生存。

据三体运动统计，2020年全年共有1.65万家健身机构倒闭，其中70%以上是健身工作室。

注重私教的工作室在现金流方面自然不如俱乐部，而俱乐部还有会员卡预售这种可以在固定期限内确认权利和责任发生的业务，使得俱乐部的生存率相对较高。 。

对于线下健身场所来说，与生存最直接相关的问题恐怕就是现金流。

一旦现金流断裂，很多健身机构就会陷入困境。

这篇文章主要是想给一些被现金流问题困扰、靠现金流正负线生存的健身机构一些自救建议。

在这篇文章中，我想简单谈谈健身机构还能做些什么来继续生存，或者在现金流被切断的情况下优雅地、合法地关店。

在给出具体建议之前，我想和大家就现金流的概念达成共识。

现金流量一般分为两部分：

第一部分是现金流。

是指一定时期内的现金流入和现金流出。这可以按月、按季度或按年计算。

对于健身机构来说，现金流的流入主要是客户购买会员卡、私人课程、团课、特色课程等的预付款；现金流出主要包括场地租金、人工、班费、水电费、物业费、日常运营费、推广费等所需费用。

第二部分是现金库存。

简单来说，就是指公司账户上有多少钱。对于健身机构来说，这笔钱可能是股东和合作伙伴的初始投资、客户的预收款项等。

那么健身设施会面临哪些现金流风险呢？我举个例子，模拟计算一下就清楚了：

考虑一个健身室：

每月总收入（现金流入）为10万元，未来六个月现金流收入为60万元；

每月总支出（现金流出）为12万元，未来六个月的现金流支出为72万元。

该工作室目前可用的现金保证金（现金存货）仅有6万元。

因此我们可以做出两个预测：

预测一：工作室未来六个月现金流为负6万元。

预测2：工作室还能坚持3个月。

上面的计算非常简单。如果你有初中文化，通过计算就可以得出结论。

如果一家公司的现金流只能维持1到2个月，那么该公司就处于极度危险之中。

如果出现什么情况，比如疫情、流量下降、没有续课，基本上一两个月就可以搞垮一个工作室。

因此，如果真的遇到这种情况，我们唯一的目标就是首先将这个时间延长到3个月到半年，为自救留下更多的时间和空间。

如果我们的健身机构真的遇到现金流的财务危机，我建议我们可以通过三步来自救：

第一步：“急救”

第二步：诊断和改进

第三步：休养生息

在医疗紧急情况下，常常会采取一些非常措施来挽救病人的生命，如心肺复苏、除颤、注射类固醇、穿刺等。

虽然这些都是急救技术，会对人体造成一定的伤害，但如果保住了生命，是可以慢慢修复的。

同理，现金流的“急救”也可能会给公司带来一些不利影响，但前提是我们已经赢得了自救的时间，可以在接下来的两个阶段慢慢修复。

现阶段，企业要做的关键是找到更多的现金来填补现金储备，确保机构能够生存得更久。以下是一些可能产生副作用的方法：

1【优惠】

虽然我从来不建议健身机构做促销，因为促销很容易让公司的经营陷入恶性循环，甚至可能陷入价格战。

但是，当我们确实无法支撑现金流的时候，我们还是需要尽快将手头的劳动力转化为现金。

例如，许多健身机构没有足够的教练来授课。但为了保证已购课的客户可以随时预约，教练不能随意裁员。这时就只能利用促销的方式，在短时间内吸引更多的新客户或者老客户续课，通过更大的客户规模来饱和讲师的课时。

这些手段可能是降价或者买10送5等等，这时候你的利润必然会下降，但是这时候机构的生存能力比利润率更重要。

优点：你可以获得现金流，同时让你的教练队伍不闲着。

副作用：整体利润减少，课程债务增加，未来消耗课程的时间必然会变长。这种方法在很多情况下可谓是饮鸩止渴，使用时需谨慎。

2【转移流出现金】

简单来说，就是将本应属于你的流出现金的一部分转移给别人。

怎么做呢？例如：

一家健身工作室每月现金流出8万元。为了降低成本，一些不活跃的顾客被转移到隔壁的健身室。

虽然这次转会会减少一定的现金存量（如果能协商的话，或许还能赚点小钱），但工作室可以减少两名教练的支出和部分班费，从而导致现金流出减少，并且有无需担心这部分。不活跃的客户占用资源。

同时，空出的场地时间也可以外包给一些独立教练，分担场地租赁费用。

通过这一系列的操作，流出的现金可能会从8万变成5万。

不过，这样的操作难免会对工作室的声誉造成影响，但只要活下来，就可以想办法重建。

优点：降低日常成本。

副作用：影响组织在消费者心目中的信誉和品牌。

3【延期支付应付账款】

什么是健身设施应付账款？它可能包括：

人工成本

场地租金、物业费、水电费

五险一金费用

税收

银行贷款利息

…………

关于人工费用，能否与员工商量先支付一部分，先支付导师班费的50%，剩下的承诺半年内支付？或者，对于递延的工资和班费，机构支付利息，例如按照银行常规利息的两倍支付。

对于租金和物业费，您可以与房东协商在一定期限内只支付部分费用。你甚至可以用股份来抵扣租金，邀请房东成为股东。

疫情期间，不少城市政府出台了许多针对中小企业的政策，帮助企业渡过难关，比如暂停征收企业所得税、延长社保费缴纳时间，甚至减免企业所得税等。免除部分国有房产租金，延长银行还款期限。利息时间等，这需要机构主动了解和运用。

优点：短期内降低成本。

副作用：用后续更高的成本来弥补。

4【减少现金流出】

前面我们讲了转移流出现金，这里我们讲减少流出现金。

如何减少？

本来这个月你准备投入3000元来推广大众点评网。可以不投资吗？能否替代运营商和闲置教练线下招新人？

我们本来是要安排机构的教练参加职业培训的。能不能先推迟一下，省下训练费，先安排教练去做推广和行政工作？

最初，您打算开发一门新课程并购买新设备。不先开发能节省研发成本和新设备成本吗？

我们可以先在机构日常运营中寻找可以减少开支的地方，适当减少这部分现金流出，这样我们短期内就会有更充足的现金存量。

但这种做法无疑要付出组织长期发展的代价来弥补短期的生存需要。

优点：短期内降低成本。

副作用：牺牲组织的长期发展时间。

5【融资或借款】

当机构现金流短缺时，也可以向股东和合作伙伴寻求帮助。

创始人和股东可以追加投资，这其实也是很多健身机构在疫情期间渡过难关的原因。我认识的一些创始人甚至抵押了自己的房子来向机构注资，以确保机构有足够的现金储备。

但这种方式会影响原有的股权结构，因此需要合作方提前沟通达成共识，并愿意签署相应的股权变更协议后才能进行操作。

另一种方法是不改变股权结构。这笔金额等于创始人或股东个人向机构借款，机构将按一定利率承担贷款。

但这种做法无疑让创始人和股东面临更大的财务风险。

优点：可以增加现金库存。

副作用：运营商和股东的风险增加。如果机构失败，他们将遭受更大的损失。

虽然这些方法可以帮助机构在短期内获得生存资金，但必须清醒地认识到，这些措施只是为了渡过短期困难，并不是长远之计，而且这些措施都是有代价的，要么要么以牺牲声誉或长期发展为代价牺牲利润，要么让股东面临更大的风险。

因此，我们争取到一些时间后，一定要尽快诊断问题，扭转局面。

诊断就是尽快发现到底是什么原因导致公司现金流出现问题？我们可以从两个方面来看：

1【现金流入部分】

吸引新客户是否存在问题：促销渠道、营销方式、产品卖点规划、促销价格组合、点评网站的更新和设计等。

健身产品是否存在问题：客户上课频次、教练授课情况、客户课后反馈等。

客户续课是否存在问题：客户续课率、影响客户续课的因素、老客户是否愿意推荐等。

2【现金流出部分】

固定费用：场地租金、物业费是否可以协商，电器是否节能，是否节约水电等。

人力成本：有必要聘请这么多教练吗？其他员工的职能能否由教练和操作员承担？

可变成本：班费、绩效提成、奖金等是否高或低，是否设立分级政策等。

因为每个健身机构都有自己不同的问题，这里我只提供一些可诊断的方向。简单来说，我们就是根据损益表中的成本和收入来分析和发现问题。

诊断后会有改善。对于很多健身机构来说，很多问题可能出在服务和产品上。对于以现金流为导向的组织来说，这是正常的，员工根据公司设定的指标行事。

健身机构需要现金流，员工自然会以销售、卖课为主。

但是，除了现金流之外，让机构生存的因素还包括客户保留、活动和课程更新。这些都是健身机构的抗风险能力。

如何实现和提高这些指标？简单来说，就是改进服务流程、改进课程内容、改善上课体验、改善客户沟通。你可以在我的公众号的一些文章中了解这些。以后我也会有相应的网上课程和书籍来详细分析和分析。讨论。

还有一种改进方法，是基于财务角度的。你可以参考一下。

这种方法就是把“固定成本”变成“可变成本”。

对于健身机构来说，固定成本是指维持机构运营所需的固定费用，如场地租金、水电费、人工费、器材设备折旧、装修及电器折旧等。

可变成本是与业务量成正比的成本。业务量越大，可变成本就越大。

从财务角度来看，固定成本占比越高，公司的风险就越大。例如，健身房租用的空间越大，购买的设备就越贵，装修就越豪华，聘请的教练也就越多。如果没有顾客，健身房承担的风险就非常大，一两个月可能就无法生存。

因此，我们主张变固定成本为可变成本。

如何？也许很多健身机构都尝试过这种方法。

课程业务外包！它可能是私人培训业务或团体课程。

这些课程的本质是按劳获得报酬，工作越多，得到的就越多。采用外包可以节省聘请教练的底薪、五险一金，以及教练闲置时的人力成本浪费。

机构只需在有课时支付这笔费用，无课时则无需支付。

同样，销售团队、线上推广团队等也可以采用业务共享的方式进行外包，共享交易金额，而不用自己组建团队或支付固定的销售费用。

诊断和改进的本质是让我们发现并改进财务损益表上的问题。这些问题有的是最初的经营策略和运营模式造成的，有的是自救过程中诱发的。

通过这个阶段，我们需要通过各种方法找到一种可以增加我们利润、降低成本的商业模式，从而提高我们机构的抗风险能力，让我们的现金存量能够在更长时间内支持我们，甚至不需要使用现金。 。库存。

在这个阶段，我们要做的其实就是思考如何让组织能够长久运转。

在休养阶段，我们需要治愈自救阶段造成的创伤，也需要为组织注入更多能够实现长期运转的元素。

1【减少债务】

负债是企业经营过程中的风险。

对于健身机构来说，无论是会员卡的销售还是私教课程的销售，在交付之前都是负债。因此，负债对于机构来说是很正常的情况，我们要做的就是在最短的时间内将其出售。减少内部债务。

尤其是在自救阶段如果使用晋升手段，债务数额将更加恐怖。

减少债务的主战场是私人培训课程的消费。对于健身机构来说，就是想办法激励顾客来上课，让顾客有继续上课的动力和意愿。这又涉及到课程的改进、教练员教学水平和服务意识的提高等。

2【重建信誉】

什么是可信度？那是当组织在运营中遇到问题时：

顾客不会要求退款

股东不会叫嚣撤股

银行不会催促还款。

借钱的时候，有人愿意借钱

…………

当我们遇到商业危机时，我们需要消耗一些信誉来渡过危机。

重建信誉的方法并不多，关键是要真诚、真诚，例如：

向老客户解释并提供可以提高活跃度和保留率的优惠

尽快向员工支付拖欠的工资和班费

尽快向股东返还贷款等。

3【优化产品、提升教练】

课程的改进和不断优化永无止境。

为什么我们的客户有一天会失去？

为什么我们的客户不来上课？

一方面可能是我们的课程没有给客户带来预期的效果。

另一方面，客户阶段目标的实现也是其流失的主要原因。

因此，除了有给客户提供良好体验的课程外，还必须有让客户不断进步的课程。只有这样，客户达到阶段目标后才有机会继续留存，开始新的生命周期。

教练，我一直强调，他们是健身机构最重要的资产、生产力和供应链。

教练员的提升可以从两个方面来看：

一方面是教练员技术、素质、沟通能力的提高，可以通过外部、内部培训和机构教育来实现。

另一方面，还有教练的支持体系，比如晋升机制、职业规划等。这是很多场馆没有考虑到的，因为他们以现金流为导向的商业模式让他们一直处于自救阶段。但想要实现长远发展，就必须有自己的教练培养机制和规划机制，让教练成为组织的长期资产，而不是一个随时可以更换的路人甲。

健身行业目前还处于比较早期的阶段。现阶段，很多健身机构不可避免地会采用最直接、最简单的销售型模式来运营。

这种情况必然导致不少机构面临现金流缺口。

在这篇文章中，我们以看似理性的方式讨论了健身机构在面临现金流问题时可以采取的诸多措施。但在现实世界中，许多面临现金流中断的机构可能没有时间或能力实施这些措施。

换句话说，有时间、有能力采取各种应急现金流措施的机构，可能不会那么容易遭遇现金流断裂。

因此，当我写完这篇文章时，总觉得有一些不足，也有一些同情。

希望这篇文章：

它可以为陷入危机的组织提供一些帮助。

可以给正常运作的组织带来一些启发。