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品类之王定义了它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是无懈可击的。消费者对其特别忠诚。

来源/21世纪经济报道（ID：jjbd21）

本文摘自《成为独角兽》，《从0到1》的升级版

首先回答一个问题：什么样的公司才能称为独角兽？

“独角兽公司”一般是投资界对估值超过10亿美元、成立时间相对较短的公司的称呼。近年来，我们看到市场上涌现出许多年轻、新鲜的独角兽。

Facebook、Google、Salesforce（客户关系管理软件服务提供商）、Uber、VMware、Netflix（在线视频租赁提供商）、宜家、Birds Eye（世界冷冻食品巨头）、5-hour Energy（饮料公司）、皮克斯（一家专门从事计算机动画的公司）...

这些世界知名企业有什么共同点？

苹果公司和拥有 165 年历史的世界玻璃领导者康宁公司有什么共同点？

当微软在 Zune（便携式媒体播放设备）、微软移动操作系统、Bing 浏览器和 Microsoft Store 上损失数十亿美元时，微软不断重复的简单错误是什么？

为什么有些初创公司能够蓬勃发展，而另一些则昙花一现？

为什么ELVIS（电子安防产品制造商）不仅是行业巨头，更是品类王者？

从这些问题的答案中，我们能否找到企业长寿的密码？

发现、开发和主导提供新产品和服务的新品类是回答上述问题的关键。

市场上没有冷冻食品

因为消费者根本不知道自己有这个需求

品类之王并不新鲜。 1920年代之前，世界上还没有“冷冻食品”。

克拉伦斯·博泽发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名了公司。和古往今来的许多行业创始人一样，博哉也是一位门外汉。

贝尔泰 1886 年出生于纽约布鲁克林。他在纽约州东南部长岛的自家农场里生活了很长一段时间，在那里他爱上了动物标本剥制术（当时没有多少孩子热衷于动物标本剥制术） 。

这后来使他成为一名政府博物学家。由于这份工作，他最终来到了加拿大东北角的拉布拉多。在那里，他看到因纽特人钓鱼，并将鱼扔到冰上立即冷冻以锁住味道。

Bozai回到美国后，尝试用干冰块冷冻鱼，发现蔬菜也可以冷冻。于是他创办了一家生产和销售冷冻食品的公司，最初名为General Seafoods（意为“海鲜交易所”）。

当波仔创办公司时，他发现自己需要自己设计和打造“速冻食品”品类。因为市场上没有现成的产业链可以将冷冻食品从工厂流向消费者。

市场上没有冷冻食品，因为消费者根本不知道他们需要它们。

于是，他发明了一种铁路冷藏车，并将他的想法卖给铁路运营商；他为食品商人发明了冰箱，并告诉他们食品销量会增加；他还说服杜邦公司发明玻璃纸。他将速冻蔬菜定位为与罐头食品不同的产品，并通过广告大力宣传。

Bozai 的投资在 20 多年后就得到了回报，但建立并主导一个品类需要时间——而且当时所花费的时间比现在要长得多。当然，近一个世纪后，鸟眼仍然是制冷行业的巨头。

Uber 创始人克拉伦斯·博泽

他们的共同点比你想象的要多

Uber是近年来兴起的新品类王者。就在几年前，我们面临着一个长期存在的问题：许多城市的出租车服务很糟糕。

当你到街上打车时，你不知道要等多久，甚至不知道能不能等。然而，似乎没有其他方法可以帮助您立即打到出租车，所以我们认为这是理所当然的。

然而，我们没有意识到，随着技术的发展，新的解决方案即将出现。

2008年冬天的一个晚上，巴黎下了一场大雪。来这里参加欧洲技术会议的特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）站在路边，找不到出租车。渐渐地，他们被雪淋湿了，变得越来越冷。

卡兰尼克和坎普都是非常成功的科技企业家：

Kalanick 创立了 Red Swoosh（一家在线内容交付公司），后被 Akamai 以 2000 万美元收购；

坎普更加成功，他的 Stumblez Upon（社交网络推荐引擎）以 7500 万美元的价格卖给了 eBay。

当时他们正在寻找新的创业方向，打算一起做。当他们对巴黎街头的寒冷感到沮丧时，他们就想到了如何解决打车的问题。

当时 iPhone 面世还不到一年，但它已经改变了人们对移动技术和服务的看法。卡兰尼克和坎普想，为什么人们不能拿出手机一键叫出租车呢？

当他们回到旧金山时，又遇到了打车的问题。在那个小镇打到出租车就像在拥挤的夜总会里引起酒保的注意一样困难。

因此，2010年夏天，他们在旧金山推出了叫车服务。现在数千万用户都知道，乘客通过手机应用软件，可以一键向司机下单，并显示自己的位置。

司机——不是出租车司机，而是私家车司机，可以看到调度信息并选择接受订单。软件系统保存用户的信用卡信息。

这样，对于驾驶员和用户来说，支付都方便、安全。卡兰尼克和坎普最初将该服务命名为“Uber 出租车”，但后来仅保留“Uber”。

仅仅六个月后，众多投资者纷纷向Uber注资：Benchmark Capital向Uber投资了1000万美元；说唱巨星 Jay-Z 和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯等名人也投资了 Uber。

Uber逐渐从旧金山扩展到其他城市。随着业务的增长，Uber 做了一些关键的事情：

通过其公司架构和服务设计、宣传以及与出租车公司的对抗，它让人们意识到了长期存在的打车难问题——现在Uber找到了新的解决方案。

每当出租车行业试图阻止 Uber 时，只会让更多的人意识到这一点。

在伦敦，出租车司机举行罢工抗议优步。每当乘客此时无法乘坐出租车时，他们就会注册 Uber，并支付罢工前八倍的价格。

Uber在完善服务、不断成长的同时，定义了新的行业问题，给公众留下了深刻的印象。

2014年，投资者对Uber的估值似乎高得离谱。

2014年6月，Uber估值为170亿美元。

到 2014 年 12 月，这一数字已增至 400 亿美元。

六个月后，Uber 的估值超过 500 亿美元。如果你只看Uber当时的经营状况，你会认为那些投资者疯了。

但如果你看看 Uber 准备解决的巨大问题，从长远来看，400 亿美元或 500 亿美元的估值似乎很低。

Uber正在创造一个前所未有的行业，同时让人们知道Uber了解现有的交通问题并可以提供优质的解决方案。

几年前，打车应用市场还不存在。 Uber 创建了它并成为行业领导者。

投资者对这个新行业的潜力以及Uber未来的长期竞争优势感兴趣。

2015年，Uber仍然是私营企业。这意味着，尽管享有盛誉，成立 5 年的 Uber 仍在开拓新行业。

我们的研究数据显示，聪明的公司往往会在行业的起飞阶段上市——通常是公司成立后的6至10年。

对于地球上最聪明的海盗来说，

对于梦想家和创造者

颠覆从来不是目标，创造才是

创造新品类的公司是最让人印象深刻的。它们给我们带来了新的生活方式、思维方式和做生意的方式，而且大多数时候，它们解决了我们尚未发现或没有关注的问题，因为我们从未想到过其他方法。

在 Uber 出现之前，我们必须站在路边伸出一只手臂才能搭车，这很危险。对于优步来说，传统的叫出租车方式似乎有些愚蠢。

品类之王不仅仅发明某种东西并将其卖给消费者。他们制造的产品或提供的服务不仅仅是对现有商品或服务的渐进式改进。

最令人印象深刻的公司的销售不是“更好”而是“不同”。

他们为世界带来新的产品或服务类别。它们通过新的视角改变了我们现有的世界观，并使以前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或繁琐。

我们听到很多关于“颠覆”的故事。在科技行业，“颠覆”是一个神圣的词。

当你听到有人说这个词时，你应该崇拜它。然而，破坏并不是目的，它只是一个副产品。传奇企业都创造了具有强大市场吸引力的新品类。

消费者接受新的品类是因为它们对他们有价值。有时，人们放弃旧类别可能会导致该类别的衰落。

在这种情况下，新品类确实颠覆了旧品类。

但对于地球上最聪明的海盗、梦想家和创造者来说，破坏从来都不是目标，创造才是。

猫王无意颠覆爵士乐，他只是创造摇滚乐——发自内心的音乐；摇滚乐并不比爵士乐好，只是与爵士乐不同。

然而，随着时间的推移，随着年轻观众拥抱摇滚，他们放弃了大乐队爵士乐和低吟的爵士歌手。颠覆性的爵士乐只是埃尔维斯创造摇滚乐的副产品。

有时，快速发展的新类别并不具有破坏性。 Airbnb创造了一种按需预订民宿的新模式，但目前包括其首席执行官布莱恩·切斯基在内，没有人敢说这将引发酒店业的崩溃。

我们所说的品类王者是指创造、开发和主导新品类的公司。然而，品类之王不一定是第一个提出想法或获得专利的公司。

一个公司不可能仅仅靠做出一个很酷的产品就成为品类之王。品类之王需要同时设计出色的产品、公司和品类。品类王者有意识地定义和发展自己的品类，并将自己打造成为长期主导该品类的公司。

有时，科技行业会陷入围绕初创企业估值飙升的炒作之中。但是，就像颠覆一样，估值是结果，而不是终点。

10亿美元的企业估值不太可能成为品类王者的追求。无论经济环境好坏，对于一个正在创造、发展和主导新品类的品类王者来说，10亿美元的估值通常较低。

品类之王定义了它正在解决的问题，因此它在品类中的地位几乎是无懈可击的。消费者对其特别忠诚。

这就是为什么微软投资10亿美元打造Bing浏览器，但却无法蚕食谷歌在搜索引擎领域的市场份额。如果品类王者自己不犯错误，任何动摇其地位的努力都是徒劳的。

如何成为品类王？

采用这样的策略并不能确保你成为品类之王，但它可以帮助你增加成功的概率。

我们认为这种方法至少会比其他方法更好。

正如我们将要解释的那样：当经济繁荣时，品类王战略是重要且有效的。当经济低迷对竞争对手造成严重打击时，品类王策略或许就显得更为重要。

一些伟大的品类王者是在经济最糟糕的时候出现的：谷歌在 2000 年代初互联网泡沫破裂后出现，Airbnb 在 2008 年金融危机期间出现，贝索斯在大衰退期间出现。

大多数品类之王对于品类创始人来说都是千载难逢的成就。很少有人能成为品类王创造者。史蒂夫·乔布斯就是其中之一，尤其是在他第二次执掌苹果公司期间。

他领导了三个重要产业的创建：数字音乐（通过 iPod 和 iTunes）、智能手机 (iPhone) 和平板电脑 (iPad)。

埃隆·马斯克在将特斯拉打造成电动汽车类别之王的同时，也将SpaceX（太空探索技术公司）打造成私人太空旅行行业的巨头。这太不可思议了。

杰夫·贝索斯首先将亚马逊打造成在线零售品类王，然后通过Kindle（电子书阅读器）成为相应的品类王，再通过云计算服务（AWS）成为相应的品类王。

正如博仔的案例中提到的，品类王者并不是相关时代的科技产品。

当克莱斯勒于 1983 年推出小型货车时，它开创了个人汽车类别，并统治了该类别 30 年。鲍勃·皮特曼 (Bob Pittman) 的 MTV 和特德·特纳 (Ted Turner) 的 CNN 也是类别之王。 1958 年，波音公司推出 707，开创了喷气式客机类别。

有时，品类之王甚至不是商业巨头，但他们定义并改变了我们的某种生活方式。

彼得·德鲁克是现代管理之父，当然，正如我们之前提到的，埃尔维斯·普雷斯利是摇滚之王。

这些人不仅比他们之前的人更好，而且与他们之前的人不同。

最后，硅谷或美国并不是品类王的唯一发源地。跨国品类王者来自世界各地：宜家，全球独一无二的家具家居巨头，开创了实惠、美观、时尚、DIY家具的潮流，源自瑞典小镇阿姆霍特；

网络电话领域的品类王者Skype来自爱沙尼亚；为软件开发团队提供协作技术支持的品类王者Atlassian（企业软件公司）来自澳大利亚。

在一些地区，文化差异和国界为区域品类王的出现提供了机会：阿里巴巴将自己定义为中国的亚马逊，成为品类王；印度的Flipkart（印度最大的电商零售商）也做了同样的事情。

他们并没有定义或发展网络零售品类，而是以不同的方式发展和主导各自庞大的国内市场。

总之，任何时期——上升、下降或平稳——都是提高竞争力的好机会，而不是观望。

不要依靠运气，而是像品类之王一样思考。这是增加成功概率的好方法，这就是我们所说的“做大”。

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