著名的中国奥运会冠军“体操亲王”李宁在退休后于1989年创立了同名“李宁”的体育品牌。 1990年，李宁（Li Ning）在广东的梵文（Sanshui）创立了李宁有限公司（Li Ning Co.直到2011年排名第二，第一名才被安塔（Anta）超越。

尽管从2011年到2014年的转变导致李宁的净利润急剧下降，但李宁的业务自2015年以来逐渐康复。经过28年的跌宕起伏，中国著名的家庭体育品牌的先驱李宁仍然是在中国体育品牌的最前沿。

作为中国领先的体育品牌之一，Li-nin整合了营销，研发，设计，制造，分销和零售。它的产品主要包括运动和休闲鞋类，服装，设备和配件。该公司主要采用外包生产和特许分销商模型。截至2017年，李宁的销售网络为6,262，覆盖了全国31个省份和自治区。

李宁采用多品牌策略。该品牌投资组合包括Li Ning的主要品牌独立开发和设计，以及由特许经营或第三方合资企业建立的品牌，涵盖职业运动，体育休闲，体育时尚，户外运动，儿童服装和其他领域，包括Li Ning的主要品牌，包括Li Ning的主要品牌， Aigao，双重幸福，Letu，Kaisheng和Danskin。

自上市以来的股票价格审查：

自上市以来的市盈率和市值：

专注于国内低端市场和目标二线和第三阶层城市：

来自香港，中国和中国大陆的收入是李宁集团收入的主要来源：李宁在2017年的总收入为887.4亿元人民币，来自香港，中国和中国大陆的收入为86.34亿元人民币，占97.3％的占97.3％总收入。

Li ning目标是二线城市和第三层城市：李宁的渠道主要分布在第二和第三层城市中，第二和第三阶城市中的渠道数量占出口总数的61％。

1.2增长推动力：李宁的主要品牌和五个主要类别推动了李宁的收入增长

李宁的主要品牌的收入增长是该集团收入增长的主要驱动力：李宁的总收入在2017年同比增长11％，自2004年上市以来的年度化合物增长率为13％；其2017年的净利润为5.15亿元，自2004年以来，自2018年以来的复合年增长率为11％。其中，李宁（Li Ning）在2017年的主要品牌的收入为8.19亿元人民币，同比增长11％，其他品牌的收入为5500万元人民币，同比增长率为-39。 ％。

五项主要类别推动了李宁的收入增长：跑步，训练，篮球，体育时尚和羽毛球是李宁品牌的五个主要类别，推动了李宁的零售增长。

2.1消费环境：国家消费能力逐年增加，纺织品和服装零售的增长率正在放缓

国家可支配收入和消费者支出逐年增加：从2002年到2017年，我国家的消费水平逐年增加。2002年和2007年，人均可支配收入的增长率分别为13.4％和12.2％。实际的消费支出是同比的。 2009年的增长率峰值为10.1％，自2009年以来通常显示出下降趋势。

服装，鞋子，帽子，针和纺织品的零售销售增长率正在拾取：从2000年到2007年，服装，鞋子，鞋子，帽子，针头和纺织品的零售销售增长速度向上趋势，并且显示出趋势，并且增长率相对较快。在2007年，它达到了25.5％的创纪录。从2008年下降到2009年，它在2010年反弹至24.8％。从2010年到2016年，总体增长率下降了。在2017年，它触底并反弹，同比增长7.8％。

2.2行业结构：运动鞋和服装行业的市场规模较大和高度集中

中国运动鞋和服装行业的市场规模逐渐增加：从2012年到2017年，我国家的运动鞋和服装行业的市场规模逐渐增加，复合年增长率为8.79％。 2017年，我国家的运动鞋和服装市场规模为212.4亿元人民币，同比增长12.5％。

运动鞋和服装领域的增长率位于中国服装行业所有子行业的最前沿：自2014年以来，运动鞋和服装市场的增长率一直保持稳定，并且排在所有子领域的最前沿在中国的服装行业。

我国运动服产业的集中率不断上升：我国运动服和服装市场的集中率逐年增加。到2017年，CR5和CR10分别为53.9％和68.95％。

2.3竞争格局：中国市场上各种运动鞋类和服装品牌的性能有所不同

每个品牌的性能都分为：2012年，安塔（Anta），李宁（Anta），361度和XTEP的市场份额下降。从2013年到2017年，安塔（Anta）的市场份额在7.0％至8.0％的范围内显示出上升趋势，而李宁（Li Ning），361度和XTEP的上升趋势均保持在4.0％〜5.5％的范围内。 2017年，阿迪达斯和耐克的市场份额分别为19.8％和16.8％，而排名第二和第三的安塔和李宁分别为8.0％和5.3％。

3李宁发展历史的四个阶段

李宁的发展分为四个阶段：

从1990年到2003年的时期是李宁发展的开始。李宁公司成立于1990年。到2003年，李宁的收入和净利润分别为127.6亿元人民币和9400万元人民币。

李宁（Li Ning）于2004年公开。从2004年到2010年，李宁的收入和净利润归因于其母公司稳步增长。归因于母公司的复合年收入和净利润的复合增长率为31％和42％。 2010年，李宁的营业收入和可归因于母公司的净利润分别达到了94.85亿元人民币和11.118亿元人民币。

从2011年到2014年，该公司处于转型期，收入和净利润归因于母公司继续下降。从2012年到2014年，该公司连续三年遭受损失，总损失30亿元。

自2015年以来，该公司的营业收入和可归因于母公司的净利润已逐渐收回，其收入的复合增长率和净利润分别归因于母公司分别为12％和507％。

4.1繁荣的秘密：四个主要因素造成了李宁的兴起

服装行业正在迅速发展：中国的消费品和服装，鞋子，帽子和针织服装的零售迅速增长。从1990年到2003年，消费品总零售总销售额的同比增长率从2.5％增加到9.1％，达到1994年的30.5％。2003年，服装，鞋子，帽子和零售针织品同比增长13.8％。

中国重返奥运会，体育产业从计划中的经济转变为市场经济：1979年，中国奥林匹克委员会的成员资格恢复了，该国提出了以奥运会为核心的体育发展策略。 1993年，国家体育委员会发布了“有关加深运动改革的意见”。从那以后，中国的体育产业已从计划中的经济转变为市场经济。中国体育产业逐渐朝着专业化，工业化，商业化和市场化迈进。市场对运动鞋和服装的需求增加。

李宁（Li ning）领导着夺取新兴市场的领先优势，是中国自己体育品牌的先驱：中国福建的金刚安格（Jinjiang）也被称为“鞋城”，其中数百个体育品牌包括安塔（Anta），XTEP，361度，约旦（Jordan），约旦（Jordan），约旦（Jordan），约旦（Jordan），约旦（Jordan）高峰，洪克林的埃尔克，德里等诞生了。企业，这些企业被统称为“ Jinjiang Group”。在早期，“ Jinjiang Group”主要由跨国公司为OEM生产运动鞋。直到1990年代，赞助奥林匹克运动会的品牌李宁（Li Ning）在全国各地都流行，许多鞋厂建立或开始开发自己的品牌。

以安塔为例。安塔（Anta）成立于1991年，但其主要开发方向是1991年至1999年的海外OEM。直到1999年，孔·林海（Kong Linghui）才被签署为Image发言人开始品牌营销，才正式转向品牌批发阶段。金江体育用品行业也只有那时我们才进入品牌时代。

李宁（Li Ning）于1989年开创了该品牌的建立，并开始在衣服上打印“ li ning”一词。在1990年成立李宁公司后，“李宁”品牌一直是主要开发驱动力。无论是建立还是发射时间，李宁都领先于曲线。目前，在几个主要的国内体育品牌面前，它们是当之无愧的国内体育品牌的先驱。

自1990年以来，依靠活动的赞助成为国家体育品牌：李宁一直在国内和外国体育比赛中积极参加。1992年，李宁成为第一个参加奥运会上的家庭体育用品品牌。此后，李宁已成为中国体育品牌的先驱。李宁随后于1996年，2000年和2004年获得了奥运会赞助。其中，在2000年悉尼奥运会上的“龙套装”和“蝴蝶鞋”被评为“最佳屡获殊荣的设备”。在国内外赞助各种类型的活动增强了李宁的国内和国际声誉以及专业体育形象，使李宁成为著名的家庭运动鞋和服装品牌。

赞助国内和外国专业活动：李宁赞助大量的国内外活动以及包括篮球，足球，网球，田径，网球，网球，羽毛球，撑杆跳，标枪等，涵盖亚洲，南部，南部美国，欧洲和非洲。与NBA合作并与NBA明星签订合同进一步提高了李宁在国际篮球比赛中的地位。

赢得了中国金牌梦队：直到2009年，李宁一直与中国的五个金牌梦队签订合同 - 中国乒乓球队，中国体操队，中国潜水队，中国射击队和中国的badminton团队。

李宁品牌的营销支出占收入的百分比位于国内品牌：2017年之前，李宁的营销支出占收入的百分比高于竞争品牌的收入，2013年达到24.2％的峰值。

国内体育公司的扩张和上市浪潮：2001年，北京成功竞标了奥运会。 2004年，李宁（Li Ning）在香港上市领先，然后在“金江系列”（Jinjiang Series）品牌（例如Hongxing Erke，Anta，Xtep，361度和Xidelong）等品牌中被列出。国内体育品牌正在加速其扩张。 2008年，国内运动鞋和服装市场增长了43.98％，Li Ning，Anta，XTEP和361度的收入增长分别为53.8％，45.3％，110.1％和253.1％。北京奥林匹克运动会的成功举办的主持人使国内体育品牌对未来表示乐观，各种品牌加快了他们的扩张和商店开业。

李宁仍然是第一名的国内体育品牌，再次追赶并再次超过阿迪达斯：即使整个行业都在加速其扩张，外国品牌正在入侵市场，但李宁仍然领先于国内体育品牌。 2010年，9.7％的市场份额超过了阿迪达斯的9.5％，排名第二，比耐克的13.8％低4.1％。 ANTA，XTEP和361度的市场份额分别为8.2％，5.8％和6.0％。

分销渠道和同店增长的扩展共同推动了利宁的收入增长：从2004年到2010年，李宁的渠道扩展主要是通过增加分配渠道的增加。分销渠道的数量从2,272增加到7,333，复合年增长率为21.6％。 ;分配渠道的同店收入远高于直接运营的渠道的收入。分销渠道的扩展带来的快速收益加剧了Li ning的分销渠道扩展策略。在2008年，分销渠道的同店收入和直接经营的同店收入的增长率分别达到了高峰，为53.1。 ％，48.4％。

从2004年到2010年，尽管李宁的库存营业额减少了，但应收账款营业额增加了。经销商的销售能力并没有随着分销渠道的扩展而增加，这给李宁的后来开发带来了隐藏的危险。

4.2下降的教训：三个主要因素导致李宁的连续损失，并被安塔（Anta）超越

该行业规模的增长率下降了：2008年奥运热量之后，运动鞋和服装行业的增长率在2011年开始下降，行业规模在2013年下降。

安塔（Anta）的市场份额超过了李宁（Li ning）的市场份额，外国体育品牌的市场份额超过了国内品牌的份额：2011年，李宁的市场份额超过了安塔（Anta），自那时以来一直排名第二。同时，自2011年以来，外国体育品牌的市场份额一直处于领先地位。

李宁的库存积压和渠道收缩：从2011年到2014年，李宁的商店分销渠道具有积压的库存，导致季节外部商品比例更高。经销商只能增加折扣，导致绩效下降，经销商盈利能力下降以及分销渠道下降。这个数字已从8255降低到5626。同时，经常折扣将li ning推向了低端品牌的状态，影响了品牌形象。李宁和其他国内体育品牌的大量库存积压的原因：

（1）广泛的分销渠道的缺点是：2010年之前，大多数家庭体育用品公司都遵循耐克和阿迪达斯的榜样，并采用了“资产灯”运营模式，外包生产和销售，并专注于设计，研发和市场营销扩展分布。渠道是生长方法。 Li Ning长期以来采用了“直接经营商店 +特许商店”模型，并加速了分配通道的扩展。在2010年，分销渠道的数量从2004年的2,526人增加到7,333，而直接操作的通道数量仅从351增加到7,333。 582。

在没有有效管理供应链和零售目的的情况下，这种方法是由分销商领导的，这很容易导致品牌和客户之间缺乏沟通，从而使对市场变化很难迅速做出反应。

（2）分销商店缺乏管理，并且零售功能低：国内体育品牌采用了强大的购买方法来扩展。销售方法仅向经销商批发产品，几乎不关注从经销商到消费者的水平。李宁的分销商店具有旧的图像，销售水平较低，并且缺乏统一的计划和零售能力的指导，因此当行业规模的增长率下降或消费者偏好变化时，缺乏竞争力。

（3）体育品牌过度预测的市场：2008年的快速增长导致国内体育品牌过度预测市场需求并增加了过多的库存。

为什么外国品牌超越国内品牌：

1。国内体育品牌的营销努力很大，在设计和研发方面的投资低下以及严重的产品同质性：2011年，六个主要的国内品牌在广告上花费了多达49.77亿元人民币，但只有9亿元人民币投资于研究和开发，开发，发展远低于营销费用，而adidas和Nike拥有数十年的研发历史和渠道经验，而他们的技术和品牌声誉更加受到消费者的信任。

2。 Price Wars消费品牌形象：国内品牌从事价格战和频繁的折扣，这会影响品牌形象，并且很难摆脱“廉价但低品质”的固有印象。为了清除库存，深折扣甚至将品牌定位带入低端排名；

3。国内体育品牌位于第三和第四层城市，而外国品牌则位于一流和二线城市。从第一和第二层城市向下穿透很容易，但很难从第三和第四层城市向上迁移：这在Li Ning中尤其明显，这已经进行了品牌改建。国内体育品牌的定位转型道路，如果没有设计，研发功能和优质产品就可以被强行提升。

品牌重塑策略：2010年，基于“ Li-ning Cross Action”，Li-Nin将其徽标更改为更敏捷的新徽标；自2002年以来，更改了“一切可能的一切”的口号，以“让改变发生”；该小组的变化消费被定位为“ 90年代后的一代”，该品牌定位为“时尚，酷和全球意识”。它大大提高了产品价格，目的是进入高端市场；启动了一系列广告，主题为“ 90年代后的李宁”，并将该主题渗透到销售渠道中。

李宁更名的原因：

1。最初被李宁个人形象吸引的消费者的消费能力，随着年龄的增长，李宁的荣耀逐渐减弱。该品牌迫切需要吸引新一代客户；

2。在2008年迅速增长之后，李宁的野心已朝着国际化发展。为了实现这一目标，李宁需要提高其品牌定位和价格。

定位偏差，品牌改建策略未能实现预期的结果：李宁的主要消费者团体目睹了李宁的出色“ 70年代后”和“ 80年代后”一代，并放弃了众所周知的口号“一切可能”和初始徽标。压倒了当地的“ 90年代后”广告，直接放弃了“ 80年代后”和“ 70年代后”的忠实客户。同时，由于“ 90年代后”小组不了解Li Ning和Li Ning品牌的故事，因此Blunt品牌的转型并没有吸引人们。 “ 90年代后”客户群；

大幅上涨已经放弃了原始的有利的第二和第三级定位和成本效益的优势，并直接与阿迪达斯和耐克竞争。但是，无法将产品的质量和声誉与这些国际品牌进行比较，从而大大损失了消费者并强行提高了价格。李宁的定位并没有导致“国际化”，但它使品牌位置陷入了令人尴尬的境地，为随后的“滑铁卢”奠定了基础。

为什么安塔（Anta）赶上李宁（Li ning）：

1。安塔（Anta）的渠道结构是夸张的：李宁（Li Ning）的经销商延伸到主要地区，而安塔（Anta）则由分支机构的销售运营部统一控制。同时，安塔（Anta）将选择投资于重要的特许经营商店，有些甚至可以达到51％。与其他国内体育品牌，商人和经销商相比，安塔（Anta）的股权水平有兴趣加入，对市场的反应更快，并且具有更强的零售能力。 2014年，李宁的库存营业日和应收账款营业日分别为108天和71天。对于安塔（Anta），分别为57天和35天；

2。安塔（Anta）的快速转型：安塔（Anta）领导着完成从品牌批发商到品牌零售商的转型，采用了全价链管理模型。安塔集团董事会董事会主席丁·辛东（Ding Shizhong）总结了以下四个有关安塔（Anta）的转型：

首先是通过ERP系统和SAP软件提供信息化，全国大多数Anta商店的信息都是统一的；

第二个是将过去从加盟商的订购更改为单商店订购；

第三个是涵盖全国每个商店的零售标准；

第四个是返回企业家的企业文化，并带高级管理人员参观中国的所有县级城市，以促进零售实施并了解各种终端问题。

3。安塔（Anta）的品牌定位相对清楚：安塔（Anta）自己的品牌始终保持流行的定位。 2009年，它通过收购Fila进入了中高端市场。但是，李宁的品牌定位一直在动摇，尤其是2010年的品牌转型，这严重影响了李宁的品牌形象，并使消费者对品牌风格的理解感到困惑。

李宁的回应：

1。优化渠道结构：首席执行官Jin Zhenjun采用了一种加强直接销售渠道的策略，以避免过度依赖分销渠道，增强Li Ning的市场认知并直接与消费者联系。直接经营商店的数量从2012年的631个增加到2014年的1,202，累计增加了571，累积增长率为90％；

2。李宁品牌已重新定位在中高端，并专注于五个核心业务：李宁将其品牌重新定位到中端市场，具有高成本性能的优势，并持有超过30％以上的品牌中端市场的市场份额。同时，我们将把主要努力集中在五个主要业务上，以增强李宁的专业形象。

3。创建一个新的快速响应业务模型：为了提高零售能力和库存管理效率，Li-Ning采用了创新的供应模型并建立了快速响应零售业务平台。 Li-ning优化了订购，补充和库存分配系统，并基于每日零售，根据商店销售，合理地分配库存以及调整供应链的产品开发方向和产出的需求。

李宁（Li Ning）的改善，但仍在亏损：从2012年到2014年，李宁的库存量分别下降了17％，15％和5％。库存结构已得到优化，新产品销售以及总销售额的比例增加，售罄率和零售额的同比增长，销售额逐渐提高，但它们仍然没有消除损失。李宁仍然需要改变。

4.3恢复理由：转变为“互联网 +运动生活经验提供者”

该行业正在接纳，李宁正在恢复：在行业的“商店关闭浪潮”之后，主要体育品牌的收入和净利润逐渐恢复。随着市场的兴起，李宁逐渐恢复，其应收账款营业额和库存营业额在行业内显着下降。

创始人李宁的回报：2014年底，未能扭转李宁的情况的专业经理金·辛琼（Jin Zhenjun）可悲地辞职。创始人李宁返回担任首席执行官。李宁返回后，他将公司的口号从“让变更”更改为“一切可能的”，确立了“提供李宁品牌经验价值”的目标，该公司为供应商提供了运动设备，供应商转变为“互联网” +运动生活经验提供者”；打开微博以与消费者紧密互动并加强用户粘性；重新启动了多品牌策略，获得了丹斯金在中国大陆和澳门的独家运营权，并推出了自己的运营品牌李宁，并与小米合作推出了新一代的智能跑步鞋。

李宁返回的意义：

1。稳定军方的士气：李宁遭受了持续的损失，迫切需要稳定军队的士气。一直在公司的公司的创始人和灵魂李宁是最好的候选人。

2。李宁（Li ning）作为一名体育人物具有优势：作为前“体操王子”，李宁（Li ning）具有独特的资源和见解。

3。提高管理层决策的执行能力：空降专业经理可能有可能适应传统的中国本地体育公司Li Ning的风险，该公司使专业经理缺乏决策的行政权力，并且难以确保效率部门之间的合作与运营。李宁的创始人身份以及对公司和行业的长期理解可以提高李宁的决策和执行能力。

李宁返回后，该公司转变为“互联网 +运动生活体验提供者”：将产品，频道和零售运营功能作为三个支柱，并以多维营销策略的身份补充，它致力于提供实验价值结合数字化。

采取一系列措施来优化通道结构并提高通道效率：

1。实施单商店差异化策略：李宁已经阐明了商店的分类，并将商店分为一般商店和类别商店，从而根据类别属性提供了灵活的购买体验。

2。加强了经销商的支持和管理：截至2018年中，有31个Li-Ning核心品牌的主要经销商。通过对核心经销商的塑造和管理，李宁从分销渠道中掌握了信息反馈，并为其他经销商提供了参考。 ;

3。优化渠道结构：LIN NIN关闭损失商店，翻新效率低下的商店，促进商店的位置优化和扩展和整流，重点是开放具有强大的盈利能力和经验概念的大规模商店，并提高终端运营效率；

4。全渠道布局：开发在线销售渠道，改进集成的在线和离线操作模型，并为消费者带来全渠道购物体验。电子商务收入和收入比例逐年增加。 2017年，电子商务收入同比增长30.7％，电子商务收入占总收入的19.31％。

渠道结构的优化和提高效率已导致李宁的营业额改善：从2015年到2017年，李宁的库存营业额从104天到79天改善，并且应收账款营业额从69天到51天提高。

创建一个闭环零售业务：加强零售业务结构并提高六个方面的零售运营能力：产品计划，产品研究和开发，产品销售组合，商店销售，尾部商品处理和现金回报。

建立准确，快速的产品研究和开发，供应和销售系统：

1。改革产品运营模型：根据市场调整长期和短寿命周期的产品组合，并根据北部和南方市场之间的差异进行一系列精致的管理，例如产品设计，产品组和折扣；

2。加强单个商店的零售运营管理：改善准确和快速的供应机制，建立一个以消费者需求为导向的单个商店订购模型，完善类别商店的运营服务标准，并升级智能商店管理系统；

3。改善商店形象并增强商店的展示功能：根据不同市场开发具有不同图像的商店，以满足不同消费者的消费需求；

4. Strengthen training to improve the business capabilities of terminal sales personnel: conduct online and offline integrated training mechanisms through the Li-Ning training system to improve the sales and service levels of "China Li-Ning Service+".

Optimization of inventory age: In 2015, the company's inventory amount dropped from 1.418 billion yuan in 2014 to 1.129 billion yuan and basically remained stable. From 2015 to 2017, the company's inventory ratio for more than 12 months dropped from 28% to 14%, 7 The inventory ratio for months to 12 months has been reduced from 17% to 11%.

The company's profitability has improved: from 2015 to 2017, the gross profit margin increased from 45.0% to 47.1%, and the net profit margin increased from 0.2% to 5.8%.

Same-store and trade fair conditions have improved: overall same-store sales achieved high-single-digit growth in the first half of 2018; franchised dealers' orders for Li-Ning brand products at trade fairs (excluding Li-Ning YOUNG) have achieved year-on-year growth for 19 consecutive quarters. Li Ning's order fairs in the second, third and fourth quarters of 2018 all achieved low-end growth of 10% to 20% year-on-year. The first quarter order fair of 2019 held in June 2018 achieved high single-digit growth.

Sponsoring sports events enhances Li-Ning's professional image and gathers consumers: Li-Ning independently held a "3+1" street basketball game to gather young people who love basketball and spread Li-Ning's sportsmanship. The 2017 Li-Ning 10km Road Running League was held in 14 cities including Guangzhou, Kunming, Chongqing, Shanghai, Ningbo, Xi'an and Shenzhen, with nearly 40,000 participants.

International Fashion Week has brought explosive attention to Li Ning. It has linked labels such as "trend", "international", "Li Ning" and "domestic product" to Li Ning, changing past consumers' understanding of Li Ning and emphasizing the image of Li Ning's domestic sports brand. 。

5. Risk warning

1。 Risks of pessimistic macro environment: Domestic sports brand production capacity and market are concentrated in China, which is susceptible to rising domestic raw material prices and declining industry scale. The pessimistic macro environment may affect Li Ning's profitability and growth.

2。 Market competition risk: The domestic sports brand industry is highly concentrated, mid- to low-end domestic sports brand products are highly homogenized, and competition is fierce. High-end foreign brands far outperform domestic brands. The inflow of foreign brands and competition from domestic sports brands may affect Li Ning.发展。

3。 Risks of changes in consumer demand: Consumer preferences can easily affect the competitive landscape of the sports shoes and apparel industry. Consumption upgrades may cause consumer demand to shift from mid- to low-end products to high-end products. Li Ning is at risk of losing consumers.