现代管理之父彼得·德鲁克先生曾说过：“高效的管理者与其他人最大的区别也许无非就是他们对时间的珍惜”。

作者：彼得·德鲁克，管理学科创始人，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

来源：理解管理，本文摘自《有效的管理者（精装版）》，机械工业出版社出版‍

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知道你的时间花在哪里

对于管理者来说尤为重要

大多数关于管理者任务的讨论都是从以下建议开始的：计划工作。这听起来很有道理，但有一个问题：它基本上没什么用。计划在纸面上看起来很棒，但很少转化为成果。

根据我的观察，有效的管理者不会从任务开始。他们从时间开始。他们并不是从计划开始的。他们首先要弄清楚自己的时间到底花在哪里了。其次，他们努力管理自己的时间，斩断那些占用自己时间但不产生效益的需求。最后，他们将“可自由支配”的时间碎片整合成尽可能大的时间块。以下三步流程是有效管理的基础：

•记录时间

•管理时间

•积分时间

有效的管理者知道时间是限制因素。任何过程的产出限制都是由最稀缺的资源决定的。在我们称之为成就的过程中，该资源就是时间。

一切都需要时间。这确实是一种常见的情况。所有工作都按时完成并且需要时间。时间是一种独特的、不可替代的、必不可少的资源，但大多数人却对此视而不见。也许高效管理者最显着的特征就是他们对时间的精心照顾。

有效的管理者知道，要管理好自己的时间，他们必须首先知道时间到底花在了哪里。

工作中持续的压力会导致时间利用效率低下和浪费。任何经理，无论是否是经理，都必须花费大量时间做一些毫无贡献的事情。很多时间不可避免地被浪费了。他在组织中的职位越高，组织对他的时间要求就越高。

一家大公司的负责人曾经告诉我，在他担任CEO的两年里，除了圣诞节和元旦，他每天晚上都在外面吃饭。所有这些晚宴都是“官方”活动，每次都会浪费几个小时。然而，他没有看到其他可能的选择。无论晚宴是为了表彰服务了 50 年的退休员工，还是为了感谢公司开展业务的州的州长，首席执行官都必须出席。毕竟，参加仪式是他工作的一部分。我的朋友并不认为这些晚宴对公司或自己的发展做出了任何贡献，也不觉得参加晚宴是一件快乐的事情。然而，他必须在场并愉快地吃饭。

每个管理者的生活中都存在类似的浪费时间的因素。每个经理的大部分工作肯定都浪费在了那些表面上必须做但毫无贡献或贡献很少的事情上。

然而，大多数任务需要管理者花费大量时间才能达到最低水平的效率。如果你一次花的时间少于一定的时间，那么你就是在浪费时间。我们将一事无成，下次必须重新开始。

因此，为了提高效率，每个知识工作者，尤其是每个管理者，都需要能够将自己的时间集中到大块的时间上。如果只控制零星的时间，即使总量可观，也不够。

在任何组织中，个人关系与工作关系交织在一起，同时处理两者需要时间。如果急于求成，很容易引发人际矛盾。一起工作的人越多，花在纯粹人际互动上的时间就越多，可用于工作、成就和结果的时间就越少。

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想知道时间都花在哪里了

需要时间诊断

首先必须记录时间的使用情况，然后才能知道时间都去哪儿了，然后才能进行管理。自 1900 年左右以来，我们从体力劳动（无论是否熟练）中就知道了这一点，当时科学管理运动开始提倡记录完成特定体力任务所需的时间。如今，几乎没有哪个国家的工业方法如此落后，以至于没有系统地计时其体力工人的作业时间。

然而，我们将这些知识应用到时间因素不那么重要的工作中。在这些任务中，时间利用得好与不好的区别就在于是否提高了效率、节省了成本。我们还没有把它应用到工作本身变得越来越重要、时间因素特别重要的工作上，即知识工作者、特别是管理者的工作上。对于这些任务来说，时间利用得好与不好的区别就在于它是否有效以及是否真正产生结果。

因此，管理者要想高效，第一步就是记录实际时间使用情况。

这里，我们不需要关心具体的记录方法。一些经理自己保存这样的时间记录。还有一些人，比如刚才提到的公司董事长，有自己的秘书做笔记。重要的是记录，而且是“实时”记录，即在事件发生时记录，而不是依赖事后记忆。

许多高效的管理者都会跟踪他们的时间使用情况，并每月定期进行审查。至少，有效的管理者每年定期记录两次，持续三到四个星期，以审查他们每天的时间使用情况。每次这样的抽查后，他们都会重新考虑自己的日程安排并制定新的计划。但六个月后，他们总是发现又出现了偏差，他们把时间浪费在琐事上。通过练习，人们确实改善了利用时间的方式，但需要经常努力管理时间以防止漂移。

因此，记录时间使用情况后的下一步就是进行系统的时间管理。我们必须找到低效、浪费时间的活动，并尽可能消除它们。这样的诊断需要问自己一些问题。

1、首先，管理者应该努力发现并消除那些根本不需要做的事情。有些事情根本就是浪费时间，不会产生任何结果。为了找到这些事情，管理者会询问时间日志中所有活动的问题：“如果我们根本不这样做会发生什么？”如果答案是“没关系”，那么很明显它应该停止这样做。

令人惊奇的是，忙碌的人们做了多少无用的事情。例如，许多演讲、宴会、在委员会和董事中任职，占用了忙碌的人们大量的时间。他们实际上并不喜欢这些事情，也很少能把它们做好，只是年复一年地忍受着。

事实上，如果一项活动对自己的组织、对自己、对执行该活动的组织没有任何贡献，那么管理者要做的就是学会说“不”。我见过经理们，无论级别或职位如何，都能够忽略四分之一的请求，占用他们的时间，而不会造成任何影响。

2. 下一个问题是：“在我所做的所有事情中，哪些事情可以由其他人做得更好，或者至少做得一样好？”

管理中的“赋权”问题已经讨论了很多年。任何组织（企业、政府、大学或军队）的每位经理都被告知要成为更好的“授权者”。事实上，大型组织中的大多数管理者自己都不止一次说过这个道理。听这些讲道的人并不多，原因很简单，所谓的授权没有任何意义。最懒惰的管理者认为授权意味着其他人应该做“我的工作”的一部分，这是错误的。一个人拿到工资后就应该工作。按照通常的理解，它是最好的管理者。这不仅不合理，而且也不道德。

但我见过一些经理很快就养成了这样的习惯：将不需要自己完成的事情交给其他人，只需检查自己的时间记录即可。管理者一看到时间记录，他就会知道自己没有足够的时间去做他认为重要的事情、他想做的事情、以及他承诺做的事情。他能做重要事情的唯一方法就是把能由别人做的事情留给别人。

“授权”一词的习惯使用是一种误解，并且可以说具有误导性。然而，管理者确实需要摆脱那些可以由别人做的事情，这样他们就可以真正做好自己的工作，而不必委托给别人——这样做是效率的显着提高。

3. 浪费时间的一个常见原因是管理者浪费了其他人的时间。这很大程度上是在经理的控制之下，并且可以被他消除。

这个问题没有单一的症状，但仍然可以通过简单的方法发现。那就是去问别人。高效的管理者学会了系统而大胆地提出这样的问题：“我在做什么，既浪费了你的时间，又没有给你带来任何好处？”提出这个问题并且不害怕真相，是一个有效管理者的标志。一。

虽然工作本身是有回报的，但管理者的工作方式也可能导致浪费其他人的时间。许多管理者知道有些占用他们时间的要求是无益且不必要的，但他们不敢切断它们。他们担心犯错误并删掉重要的事情。但如果发现了。如果你犯了这样的错误，你可以很快改正。

如果你削减太多，你通常很快就会意识到你还有其他工作要做，而大多数邀请都是徒劳的。因此他减少了活动，但在公共场合的活动往往力度过大，而且活动量又太少。但几周之内，或者最多几个月，媒体和广播电台就会告诉他，他正在“脱离这个国家”。然后，他通常会在无用的仪式性亮相和与公民的有用接触之间找到适当的平衡。

事实上，经理取消过多工作的风险很小。我们通常倾向于高估而不是低估自己的重要性，认为有太多的事情我们只能自己做。即使是非常高效的管理者也会做许多不必要和无益的事情。

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删掉浪费时间的事情

上述三个诊断问题涉及低效且耗时的活动，每个经理都可以对其进行一定程度的控制。每个知识工作者和每个管理者都应该问这些问题。然而，管理者也需要担心由于管理不善和组织不善而损失的时间。糟糕的管理浪费了每个人的时间，但最重要的是，它浪费了管理者的时间。

1. 这里的首要任务是识别由于缺乏系统化或远见而造成的时间浪费。要寻找的症状是反复出现的“危机”——年复一年发生的危机。如果同一危机发生过两次，就不可能发生第三次。

每年的库存危机就是如此。有了计算机，我们现在可以更“英勇”地面对这个问题，但代价却更大。与过去相比，这并不是一个很大的进步。

应始终预见到反复出现的危机。因此，它要么被阻止，要么被简化为职员可以管理的例行公事。惯例被定义为一种使人能够不加判断地做事的惯例，而以前需要近乎天才的人才能做到这一点。这是因为惯例以系统的、逐步的方式记录了一个高素质的人在克服以前的危机时所学到的东西。

同样，一个管理良好的组织也是一个“迟钝”的组织。这样一个组织的“戏剧”只是做出影响明天的基本决策，而不是英雄人物站出来弥补昨天的错误。

2、时间浪费往往是因为人太多造成的。

我一年级的算术课上有这样一个问题：“如果两个挖沟机需要两天才能挖一条沟，那么四个挖沟机需要多长时间？”一年级时，正确答案当然是“有一天”。 。然而，对于管理者来说，正确的答案即使不是“永远”，也可能是“四天”。

有时候，确实缺乏人手。这样的话，即使任务完成了，质量也会打折扣。但人手不足的情况并不常见。更常见的是，人力太大，所以越来越多的时间花在“互动”而不是工作上，无法发挥作用。

有一个相当可靠的人浮于事的症状。如果团队中的高层（当然尤其是管理者）在“人际问题”上花费的时间超过“一点时间”，或许超过1/10的时间都花在处理人际冲突上，谁负责谁，在如何合作等问题上，几乎可以肯定是人太多了。人们互相妨碍。它们已成为绩效的障碍而不是手段。在精益组织中，人们有空间走动而不会互相碰撞，并且可以完成自己的工作而不必一直向他人解释自己。

3. 时间浪费的另一个常见原因是组织不善。它的症状是会议太多。

会议是弥补组织缺陷的最后手段，因为人们在开会时就无法工作。一个人不能同时做这两件事。在理想设计的结构中（当然，这只是一个不断变化的世界中的梦想），不会有会议，因为每个人都知道他需要什么知识来完成他的工作，并且每个人都有可用的资源来完成他的工作。我们见面是因为从事不同工作的人必须共同努力完成特定任务。我们之所以会面，是因为某一特定情况所需的知识和经验无法从一个人那里获得，而必须与几个人的相关经验和知识相结合。

会议的数量总是多于实际需要的数量。组织确实需要大量的合作，一些善意的行为科学家觉得有必要在组织中创造更多的“合作”机会，但这实际上是没有必要的。但如果会议占用了经理的一小部分时间，那就是组织不善的明显迹象。

每次会议都会产生许多后续会议，有些是正式的，有些是非正式的，这两种会议都会花费数小时的时间。因此，会议需要专门的指导。无人引导的会议不仅令人烦恼，而且是危险的。但首先，请记住，会议必须是例外，而不是规则。在一个组织中，如果每个人都一直在开会，那么没人能完成任何事情。如果时间记录显示会议猖獗，例如在一个组织中，人们将 1/4 或更多的时间花在会议上，那么肯定是糟糕的组织造成了时间浪费。

作为一般规则，决不应该让会议占用经理的大部分时间。应对洪流意味着工作结构设计不当和组织要素不足。会议洪流是指本应属于一个职位或部门的工作分散到多个职位或部门。遭遇洪水意味着责任过于分散，这意味着信息无法到达需要的人手中。

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整合“自由支配时间”

如果经理记录并分析他的时间，然后努力管理它，他就可以确定他有多少时间可以用于重要任务，以及多少时间是“可自由支配的”。也就是说，有多少时间可以用于真正有贡献的大任务。无论经理多么积极地削减浪费时间的项目，都不会剩下多少空闲时间。

我见过的最有成就的时间管理者之一是一家大型银行的行长，我与他共事了两年，指导该银行重组其高层管理团队。我每个月见他一次，持续了两年。我的约会总是一个半小时。总统开会时总是有准备的，我很快就学会了先做功课。我们的会议始终严格按照议程进行。一个小时二十分钟过去了，总统对我说：“德鲁克先生，我想你现在最好总结一下，概述一下我们下一步应该做什么。”一个半小时后，我们在门口握手告别。

这样持续了一年左右，我终于问他：“为什么总是一个半小时？”他回答道：“很简单。我发现我的注意力集中时间只能维持一个半小时左右。”如果我在任何主题上工作的时间超过这个时间，我就会开始重复自己。同时，我也知道没有什么重要的事情可以在更短的时间内解决。一个人不可能同时让另一个人听懂并解释所有要点。”

我每个月去他办公室的一个半小时里，从来没有接到过一个电话，他的秘书也从来没有探过头说有重要的人要紧急见他。有一天我问他为什么会发生这种事。他说：“我的秘书收到严格指示，除了美国总统和我的妻子之外，不得接听任何人的电话。总统很少打电话，而我的妻子知道这个时候最好不要打电话。其他事情，秘书会等我和你开完会再告诉我，然后我会花半个小时回复每一个未接电话，听每一条语音信息，我还没有遇到过不能等90分钟的人。”

然而，即使这个人如此自律，他仍然不得不接受这样一个现实：他至少有一半的时间被一些不重要的、可疑的价值和必须要做的事情占据了——会见那些“掉线”的重要客户。在”;他也能够参加那些不参加会议的人；对日常问题做出具体决定，这些问题不是他能做的，但总是摆在他面前。

如果一位高级经理声称他一半以上的时间都在他的控制之下，并且是他可以决定如何使用的自由支配时间，我会自信地认为他不知道自己的时间都去哪儿了。对于高级管理人员来说，他们真正能够掌控的时间，能够用来做重要的、有贡献的事情的时间，能够用来做他们拿工资做的工作的时间，很少会超过他们工作时间的1/4。这在任何组织中都是如此，但对于政府机构高层来说，问题更为严重。

管理者的职位越高，他无法控制、无益于贡献的时间比例就越大。组织越大，就越需要投入更多的时间来维护组织并保持运转，而不是让组织发挥作用并产生结果。

因此，有效的管理者知道他必须整合他的自由支配时间。他知道自己需要大块的时间，而小块的时间可以说不算时间。即使只是一个工作日的 1/4，如果组合成较大的时间单位，通常也足以完成重要的事情。但即使你有1/4的工作日，如果你只在这里花15分钟，在那里花半小时，你也不会得到多少成果。

因此，时间管理的最后一步是结合记录和分析，揭示经理可以控制的时间。

有很多方法可以做到这一点。有些人，通常是高级男性，每周有一天会在家工作。这是一种时间整合方法，在编辑或研究科学家中特别常见。其他人将所有运营工作（会议、评估、问题讨论等）安排在每周固定的两天，例如星期一和星期五，并保留剩余的上午进行持续处理。主要问题。

上述银行行长就是这样安排时间的。周一和周五，他召开运营会议，与高层管理人员讨论时事，会见重要客户等等。周二、周三和周四下午没有安排，因为可能会发生一些事情。当然，总会有一些事情发生，无论是紧急人事问题、银行海外代表或重要客户的意外拜访，还是前往华盛顿出差。但这三天的上午，他都安排了与主要项目相关的工作，每项工作都是完整的90分钟。

另一种相当常见的方法是每天早上在家工作一段时间。在上述Sune Carlsson教授的研究中，一位卓有成效的管理者每天早上在家里没有电话的书房里花90分钟去工作。即使这意味着很早工作才能准时到达办公室，但这也比最流行的处理重要工作的方式要好：晚上把工作带回家，晚饭后花 3 个小时处理。到那时，大多数管理者都已经太累了，无法做好自己的工作。当然，中年以上的人最好早睡早起。晚上在家工作如此受欢迎的原因实际上是它最糟糕的特点：它允许经理避免在白天处理他的时间和时间管理问题。

不过，具体怎么做是次要的。首先，你必须整合你的自由支配时间。大多数人处理工作的方式是尝试将次要的、生产力较低的任务组合在一起，在它们之间留下完全可自由支配的时间。这不会带来好的结果，也违背了巩固自由支配时间的总体思路。这样做需要一个人仍然在头脑中分清轻重缓急，并安排不太重要的事情，即那些必要但贡献不大的事情。如果出现新的时间压力，很容易牺牲空闲时间和应该完成的工作。这样做几天或几周，你会发现你没有空闲时间，因为新的危机、新的紧急情况、新的杂务耗尽了你的时间。

有效的管理者首先估计他们实际上有多少空闲时间。然后，他们留出适当的区块时间。如果他们后来发现其他事情占用了这个时间储备，他们会仔细检查他们的记录并取消那些生产力不够的活动。正如我之前所说，他们知道过度削减的可能性很小。

所有有效的管理者总是能够控制他们的时间管理。他们不仅不断记录时间并定期分析，而且还根据自己对可支配时间的判断，为重要活动设定最后期限。

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结论

时间是最稀缺的资源，除非你管理好时间，否则你无法管理好其他任何事情。此外，分析一个人的时间是分析一个人的工作并思考其中真正重要的事情的一种简单而系统的方法。

“认识你自己”，这句古老的至理名言对于普通人来说几乎是不可能做到的。但如果愿意，每个人都可以遵循“了解你的时间”的说明。这样做可以让您走上贡献和效率的道路。